Amanda no sabía de que se trataba ésta reunión tan inesperada y tan temprano. En el pasillo iluminado con los primeros rayos de la mañana, solo se escuchaban los golpes de los tacones. Y no era para menos, el CEO mismo le había llamado muy temprano a su casa solicitándole su presencia lo antes posible, de preferencia a las 06:30 de la mañana. El frío era casi tan penetrante como la incertidumbre que generaba la reunión.

Al llegar a la sala de juntas, se detuvo durante un momento antes de abrir la puerta. Todos los resultados parecían correctos. Se lograron los avances esperados, en un par de casos no solo eso, sino que se obtuvieron resultados un poco mejores. Finalmente, decidió entrar, tan pronto abrió observó a todos los ejecutivos relevantes, sesiones de video conferencia a los sitios, y el CEO en persona en la oficina. ¿Qué era tan urgente como para organizar una reunión así en este momento?

Los meses pasados habían sido muy complicados en la compañía.

Los objetivos de la compañía no se habían obtenido porque las ventas no alcanzaron los niveles que se esperaba tener. A diferencia de otros momentos, en ésta ocasión fueron un suma de muchos eventos desafortunados relacionados con el mantenimiento de los equipos de la compañía. Varios personajes de la empresa habían salido por lo mismo, Amanda decidió quedarse a afrontar el reto. Lo sabía supremo y tenía una gran oportunidad, pero también podría ser su última etapa en la compañía.

Por estar a cargo de Supply Chain, Amanda conocía los lugares donde la compañía tenía debilidades importantes. Pero, a pesar de haberlas denunciado en su momento, nadie de las áreas de producción e ingeniería habían realizado los cambios suficientes. Además, tampoco ella misma había logrado la colaboración de los socios de negocios de los que ella estaba a cargo. Al final, se creó una bola de nieve que fue creciendo por fallas en las plantas, las entregas y los equipos que terminaron en un paro de 2 días en todos los sitios.

1. Lista los equipos críticos de tu cadena de suministro

Ya a cargo de solucionar el problema, su primera idea fue utilizar algunos de los pasos básicos de calidad para encontrar debilidades más claras. Cada área retomó las habilidades 5s, pero además de realizar las clasificaciones ‘regulares’, buscaron identificar los equipos críticos en cada una de las operaciones que tenían a cargo.

El listado parecía interminable, montacargas, flejadoras, compresores, rampas, equipos productivos, transportadores, calderas, enfriadores, etc. Cada vez más, la tarea parecía más difícil, pero siguieron adelante, aún con todos los pedidos encima para ser atendidos en los tiempos regulares. Como se dijo, ésta ocasión no fueron la falta de insumos o materias primas lo que paró las plantas. Fueron errores internos de mantenimiento los que generaron el caos y la pérdida de ventas.

2. Identifica los puntos clave externos en tu cadena de suministro

Sin embargo, el caos no solo sucedió en las actividades internas de la compañía. Un proveedor tuvo también errores de mantenimiento en dos equipos de transporte básico para la continuidad del negocio.

¿Qué tanto te puedes involucrar en las operaciones de tus proveedores? La respuesta es directamente proporcional a lo importantes que son en tu operación. Puede ponerte muy estricto y cambiarlos de inmediato o involucrarlos más en los compromisos que tienes por entregar y mejorando el intercambio de información.

El acercamiento de Amanda fue bastante criticado por muchos. Decidió quedarse con el mismo proveedor y capitalizar así la experiencia pero a cambio de que las cosas se hicieran de forma distinta. De aquí también obtuvo un buen listado de puntos críticos a revisar y controlar.

3. Infórmate de las mejores prácticas para mantener trabajando los puntos críticos detectados

No se puede ser experto en todo y tampoco se debe de microadminsitrar. Pero, cuando la situación es crítica el involucramiento de todos debe ser óptimo y total. Para transformar la empresa lo más rápido posible.

Fue de éste modo que se crearon varios grupos de trabajo para determinar cuales deberían de ser las mejores prácticas para cada uno de los equipos detectados. Algunas eran tan simples como un mantenimiento cada ciertas horas de trabajo y tener con los proveedores un reemplazo en caso de mantenimiento correctivo. Pero otras, no eran tan simples.

Rápidamente, se fueron estableciendo criterios mínimos esperados para los equipos identificados y fue así que se priorizaron los planes de acción en función de las repercusiones que tuvieran a lo largo de la cadena de suministro. Entre mayor el impacto, mayor prioridad de atención.

4. Haz un diagnóstico de los equipos críticos identificados.

Los mismos grupos de trabajo, junto con todos los equipos de mantenimiento de todos los sitios, realizaron recurridos diarios para obtener la información de los equipos con mayor prioridad y verificar que se cumplieran con la política mínima establecida.

Ésta política fue muy simple pero también muy poderosa. Cada equipo A debe ser revisado tres veces al día independientemente de las puestas a punto que se deban de hacer, los B una vez al día y los C cada tercer día (Se clasificó ABC los equipos según su prioridad donde A eran los de mayor y C los de menor). Todo debería de ajustarse a ésta clasificación sin modificaciones y crear bitácoras de cada equipo.

5. Realiza el plan de mantenimiento correctivo y ejecútalo de inmediato.

Del resultado de las primeras revisiones. Se detectaron muchas fallas que podían ser reparadas de inmediato. Ésto fue simple para Amanda, ya que se trataba de suministrar refacciones o servicios, algo en lo que tiene mucha experiencia.

Poco a poco, se fueron poniendo a punto muchos equipos de las plantas. Pero también, se involucró a los proveedores para que aprendieran a realizar procesos similares en sus instalaciones. Éste gesto fue correspondido con invitaciones de su parte a visitar sus localidades y confirmar que se estuvieran realizando los trabajos de forma adecuada. Cada vez menos fallas fueron presentando sus servicios.

6. Establece el plan de mantenimiento preventivo en los puntos claves de tu cadena de suministro

Con lo aprendido hasta el momento, se ejecutaron revisiones a todos los planes de mantenimientos de todos los sitios. Para asegurarse que se ajustaran a las políticas y nuevos hallazgos obtenidos de las actividades implementadas.

Fue en ésta etapa, que más mejoras se pudieron realizar. Porque la experiencia del equipo fue cambiando significativamente en la medida que veían con mayor frecuencia y profundidad los equipos que estaban a su cargo.

Se fueron familiarizando con sus equipos cada vez más y de mejores formas. Además que dejaban registros que se iban alimentando a la base de datos del sistema de mantenimiento que se tenía desde tiempo atrás.

7. Analiza las bitácoras de mantenimiento y piensa en el mantenimiento predictivo.

Hacía apenas dos semanas, que los primeros reportes de mantenimiento predictivo se venían generando. Fue la revisión de diversas fuentes de información, que al ser correlacionadas intencionalmente por un científico de datos, se obtuvieron aproximaciones estadísticas de las posibles fallas de los equipos tipo A y B.

Y también, se podían emitir alertas a los proveedores para que realizaran las revisiones que fueran necesarias dentro de sus instalaciones. Otros beneficios fueron:

  • Un mejor suministro de refacciones.
  • Reducción de los inventarios en éstas,
  • Y en general, una mayor eficiencia en su uso.

8. Cuando haya un cambio en tu cadena de suministro repite todos los pasos.

En el tiempo de ésta transformación, se dieron cuenta los equipos que cuando se ingresaban nuevos dispositivos en el proceso, había que llevarlos al mismo nivel de disponibilidad que todos los anteriores. Y aunque, por se nuevos, no deberían de tenerse problemas, la decisión fue darles el mismo seguimiento independientemente de cualquier cosa.

9. Comunica los avances a todos los involucrados en la cadena de suministros.

Durante los últimos 7 meses, Amanda había emitido diversos informes que hacía públicos a toda la compañía en reuniones formales. Donde estaba mostrando los avances de cada una de los equipos y los resultados en destrabar todo lo que antes había estado causando problemas. Muchos de esos reportes fueron extremadamente amargos.

Más de una reunión terminó en caras largas y malhumoradas.

La respuesta a su pregunta inicial fue contundente y totalmente inesperada.

El motivo de la reunión a la que fue convocada por el CEO era para dar a conocer a todos los resultados del pasado semestre. La mente de Amanda se perdió totalmente cuando el CEO inició diciendo que la tendencia de ventas se había revertido y por lo tanto, estaban en pleno crecimiento y todo gracias al esfuerzo de la compañía y los equipos comandados por ella. Meses de esfuerzo brutal coronados por éste reconocimiento.

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Referencias.

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