Cómo tu, industrial en manufactura puedes lograr ventas mayores

La reunión del consejo ejecutivo, compuesto por las Gerentes y Directoras de toda la compañía, en éste mes estaba resultando más apasionada que en otras ocasiones. Sin embargo, la discusión no progresaba en el sentido que habías solicitado. Cada una desde su perspectiva, y con todas la mejores intenciones, querían cumplir con la meta que les habías establecido hace tres meses.

En ese entonces, el área de mercadotecnia había presentado un reporte que implicaba que había pedidos sin surtir al 100% y que ésta cifra representaba a precio de venta, un 15% del total de las ventas y que esos pendientes, al no entregarse, eran adquiridos por los clientes en otros sitios. Eso significaba una pérdida de ventas. Y tu petición fue simple, 0% de pedidos sin surtir.

El industrial en manufactura ejecuta reuniones de planeación de ventas y operaciones.

En la siguiente sesión del proceso de planeación de ventas y operaciones, solicitaste estar presente para asegurarte que éstos eventos cumplieran realmente su cometido. Además, querías dejar claramente tu posición al respecto de las mismas. Un manufacturero que se respete, debe de ejecutar el proceso de S&OP consistentemente bien. Y no solamente eso, también necesitabas que los resultados se fueran dando de manera rápida, el consejo de administración estaba impaciente.

Como resultado de tu participación, todo el equipo se sintió más comprometido y esa pudo ser la razón de cómo se estaban llevando a cabo las últimas reuniones. Que ofrecían resultados importantes como las definiciones de productos ABC y los niveles de inventario. Pero, estaban polarizando cada vez más las posturas de cada una de las partes. Se sentía una crisis, y no estabas dispuesto a perder la oportunidad, porque sabes muy bien que las crisis son grandes oportunidades de cambio.

El industrial en manufactura ejecuta reuniones de planeación de ventas y operaciones.

En la siguiente sesión del proceso de planeación de ventas y operaciones, solicitaste estar presente para asegurarte que éstos eventos cumplieran realmente su cometido. Además, querías dejar claramente tu posición al respecto de las mismas. Un manufacturero que se respete, debe de ejecutar el proceso de S&OP consistentemente bien. Y no solamente eso, también necesitabas que los resultados se fueran dando de manera rápida, el consejo de administración estaba impaciente.

Como resultado de tu participación, todo el equipo se sintió más comprometido y esa pudo ser la razón de cómo se estaban llevando a cabo las últimas reuniones. Que ofrecían resultados importantes como las definiciones de productos ABC y los niveles de inventario. Pero, estaban polarizando cada vez más las posturas de cada una de las partes. Se sentía una crisis, y no estabas dispuesto a perder la oportunidad, porque sabes muy bien que las crisis son grandes oportunidades de cambio.

Otra práctica común del industrial en manufactura es la investigación de mercados.

Simultáneamente, decidiste que era el momento de realizar una evaluación de la percepción de tus clientes con respecto a tu compañía, de tu compañía con respecto a la competencia y sobre todo, a mejorar la experiencia de los clientes. Los resultados fueron interesantes, no solamente existía un potencial de dejar de perder ese 15% en ventas. También, era posible que se incrementaran un 10% adicional si se invertía un poco más en temas de diseño y empaque de productos que hoy tenían un volumen de ventas bajo.

Agradeciste, al revisar el reporte final de la investigación de mercado, haber hecho caso a las sugerencias de las gerentes de mercadotecnia y ventas.

El enfoque en el pronóstico de ventas de la compañía.

Con todo, lograste que se modificara en forma acorde a los resultados el pronóstico de ventas de la compañía. Como consecuencia de la costumbre, se había decidido dejar fuera los productos no surtidos (backorder) y ésto implicaba que recurrentemente, que los mismos productos seguían sin surtirse, esto cambió.

Lo siguiente, fue junto que con un equipo conformado por miembros de las áreas de producción, investigación y desarrollo, ventas y mercadotecnia, se establecieron las fechas cuando estarían listas las modificaciones necesarias para mejorar las ventas de los productos de baja rotación que deberían de relanzarse.

Finalmente, con toda ésta información, se procedió a realizar la ahora tan solicitada, clasificación ABC que la gente de producción (fundamentalmente, el recién creado equipo de lean manufacturing) estaban solicitando. Flexibilizando un poco los tamaños de lote que podrían incrementar el costo marginal de los productos, pero introduciendo una mezcla de productos diferente y más rentable.

Las clasificaciones ABC de los productos y el principio de Pareto.

• El principio de Pareto como lo describe Feldt-Rasmussen en su artículo “El origen del análisis ABC”, se refiere a que “el 80% de los efectos están relacionados con el 20% de las causas”. Lo anterior, es la conclusión de los estudios que realizó Vilfredo Pareto. Siguiendo con éste ejemplo, es muy importante clasificar tu catálogo de productos como ABC.
• Los productos A, deberían de aproximarse al 80% de las ventas y ser muy pocos comparados con el resto de tu catálogo (ésto debes de llevarlo a nivel de Cláve de Producto). Inclusive, si se trata de productos que tienen un origen común. Es decir, si lo que más vendes es: agua de jamaica embotellada en envases de 500 mililitros, es muy importante que a éste nivel lo calcules porque el envase es importante.
• Los productos B, son los que representan el 15% de tus ventas y yo incluiría aquellos productos C o peores que son consumidos por los clientes A (efectivamente, hay que clasificar los clientes también).
• Los productos C, serán el restante 5% de tus ventas y los que no entren en ninguna clasificación de las anteriores, debes de evaluar eliminarlos de tu catálogo.

La administración de inventario como la base de nuevos niveles de venta para el industrial en manufactura.

Como leíamos al principio de éste artículo, existe una eterna batalla entre los niveles óptimos del lote y los niveles óptimos de inventario y ventas. Tu trabajo como jefe de todos ellos es encontrar el justo medio, pero enfocado en los productos ABC.
La recomendación es:

• Tener 2 meses de ventas en el inventario de los productos A.

• Un mes y medio de los productos B

• Un mes de los productos C.

Lo anterior, de acuerdo con los números obtenidos en el plan estratégico de ventas. Y la justificación es una y muy simple: tu no sabes realmente si lo que hoy vendes es lo máximo que puedes vender, por lo tanto, tener 1 solo mes de los productos A y B podría no cambiar nada tus ventas en caso de que hubiera pedidos especiales o picos de demanda imposibles de pronosticar.

El trabajo coordinado de todos logrará los mejores resultados posibles.

Es en éste momento, que el área de finanzas tiene un rol preponderante en el plan general de la compañía. La razón es que muchas cosas deberán suceder para que tengas dos meses de inventario de tus productos estrella. Una de ellas, es que quizá deberán de pedirse más materias primas. Una vez recibidas, posiblemente requerirán horas extras del personal para producir los excedentes de los que hablamos y finalmente, cuando estén terminados, reconocer esos valores de inventario en la información financiera, podrían no ser las mejores noticias. Sin embargo, es una estrategia a mediano plazo.

Otro punto en donde participará ésta área es en la consecución de los fondos necesarios para lograr que lo descrito se pueda ejecutar. También, deberá ser más eficiente la cobranza de la compañía y no permitir que se salga de control, porque esto puede convertirse en un gran dolor de cabeza y poner en riesgo a la misma por causa de la brecha de efectivo.

Un industrial en manufactura reconoce los logros de su equipo.

Éste trabajo fue una conjunción de todas las áreas. En resumen, reconociste los siguientes hitos:

• Mercadotecnia, planteando la investigación de mercados.

• Producción, con la implementación del equipo de lean manufacturing.

• Tu mismo, colaborando en la S&OP para evitar que se mantuvieran algunos vicios que son comunes en grupos de trabajo.

El resultado final fue un incremento de 20% en las ventas una vez que se lograron conjugar y armonizar todos los esfuerzos. Además, el incremento en ventas permitió compensar los costos marginales que se incrementaron por la flexibilización en producción. En fin, lograste lo que tanto buscabas obtener, incrementar las ventas y mostrar mejores resultados al consejo de administración, no en 12 meses como se previó, sino en 8 solamente.

Referencias.

Feldt-Rasmussen, Lasse (2010). The origin of the ABC Analysis. ABC Softwork. Accesado el 09 de Noviembre de 2019 en https://blog.abcsoftwork.com/2010/03/the-origin-of-the-abc-analysis/